Nếu Jack Ma gắn liền với thương mại điện tử, Pony Ma với Internet và mạng xã hội, thì Nhậm Chính Phi là đại diện cho con đường phát triển công nghệ cốt lõi của Trung Quốc. Từ số vốn khởi nghiệp khoảng 21.000 NDT, ông xây dựng Huawei thành tập đoàn công nghệ toàn cầu, với trọng tâm là nghiên cứu dài hạn, đào tạo nhân tài và khả năng tự chủ công nghệ.
Ở tuổi ngoài 80, Nhậm Chính Phi vẫn đóng vai trò quan trọng trong định hướng phát triển Huawei, doanh nghiệp từng là nhà sản xuất thiết bị viễn thông lớn nhất thế giới và có vị thế trong các lĩnh vực 5G, điện toán đám mây và trí tuệ nhân tạo (AI).
Khác với nhiều doanh nhân công nghệ thường xuyên xuất hiện trước công chúng, ông sống kín tiếng, ít tham gia các sự kiện truyền thông và tập trung vào chiến lược dài hạn. Dấu ấn của Nhậm Chính Phi không chỉ nằm ở việc đưa Huawei từ một công ty nhỏ thành tập đoàn quốc tế, mà còn ở lựa chọn kiên trì phát triển năng lực công nghệ nội bộ, dù phải chấp nhận chi phí lớn và thời gian đầu tư kéo dài.
Từ số vốn 21.000 NDT đến tập đoàn công nghệ toàn cầu
Nhậm Chính Phi sinh năm 1944 tại tỉnh Quý Châu, Trung Quốc, trong gia đình có cha mẹ đều làm nghề giáo. Sau khi học ngành kỹ thuật xây dựng, ông gia nhập lực lượng công binh thuộc Quân Giải phóng Nhân dân Trung Quốc (PLA), nơi giúp ông tích lũy kinh nghiệm về kỹ thuật, tổ chức sản xuất và quản lý.
Đầu thập niên 1980, sau khi PLA cắt giảm lực lượng, ông chuyển sang làm việc tại một doanh nghiệp nhà nước ở Thâm Quyến. Tuy nhiên, một dự án thất bại khiến ông mất việc khi đã ngoài 40 tuổi, buộc ông tìm hướng đi mới trong kinh doanh.
Năm 1987, Nhậm Chính Phi cùng một số cộng sự thành lập Huawei với số vốn ban đầu khoảng 21.000 NDT, tương đương khoảng 81 triệu đồng theo tư liệu. Công ty khởi đầu bằng việc phân phối tổng đài điện thoại nhập khẩu, trong bối cảnh thị trường viễn thông Trung Quốc phụ thuộc nhiều vào công nghệ nước ngoài.
Nhận thấy hoạt động phân phối khó tạo lợi thế bền vững, Nhậm Chính Phi quyết định chuyển hướng sang tự nghiên cứu và phát triển thiết bị. Đây là lựa chọn nhiều rủi ro khi nguồn lực tài chính còn hạn chế, nhưng giúp Huawei từng bước giảm phụ thuộc vào công nghệ nhập khẩu và tích lũy năng lực kỹ thuật.
Từ tổng đài điện thoại, thiết bị truyền dẫn đến mạng 3G, 4G và 5G, Huawei dần mở rộng quy mô, sau đó phát triển thêm các lĩnh vực điện toán đám mây, AI, chip, năng lượng số và công nghệ xe thông minh. Chiến lược xuyên suốt là không chỉ kinh doanh sản phẩm công nghệ mà còn xây dựng năng lực thiết kế, nghiên cứu và phát triển của riêng mình.
Đầu tư nghiên cứu dài hạn, duy trì tinh thần cảnh giác
Nhậm Chính Phi chủ trương tập trung nguồn lực vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Ông từng sử dụng câu nói tiếng Trung "28年只对准一个城墙口冲锋", có thể hiểu là trong 28 năm chỉ tập trung tấn công vào một điểm trên tường thành. Quan điểm này nhấn mạnh việc xác định mục tiêu rõ ràng và kiên trì đầu tư thay vì dàn trải nguồn lực.
Huawei thể hiện định hướng đó qua ngân sách nghiên cứu và phát triển (R&D). Theo tư liệu, năm 2020, tập đoàn chi 164,7 tỷ NDT cho R&D, đứng thứ ba thế giới về khoản đầu tư này. Năm 2021, chi phí nghiên cứu vượt 20% doanh thu. Đến năm 2023, Huawei có hơn 207.000 nhân viên, trong đó khoảng 114.000 người tham gia nghiên cứu và phát triển.
Nhậm Chính Phi cho rằng nghiên cứu cơ bản không nhất thiết mang lại lợi nhuận ngay, nhưng là nền tảng cho những bước tiến công nghệ về sau. Ông ví hoạt động này như việc “bón phân cho cây”: cây không thể ra quả ngay ngày hôm sau, nhưng nếu không được chăm bón thì sẽ không có mùa thu hoạch.
Cùng với đầu tư khoa học, ông coi giáo dục và đào tạo nhân lực là yếu tố quan trọng đối với năng lực cạnh tranh quốc gia. Nhậm Chính Phi từng nói: “教育是最廉价的国防”, có nghĩa là “Giáo dục là cách (nền) quốc phòng giá rẻ nhất”. Theo ông, những ngành như toán học và vật lý có thể chưa tạo ra sản phẩm thương mại trong ngắn hạn, nhưng cung cấp nền tảng cho các đột phá công nghệ.
Định hướng này góp phần lý giải việc Huawei duy trì hợp tác với các trường đại học, viện nghiên cứu và dành nguồn lực cho những chương trình có thời gian hoàn vốn dài. Trong bối cảnh AI phát triển nhanh, ông tiếp tục nhấn mạnh vai trò của đội ngũ kỹ sư và khả năng giải quyết các bài toán kỹ thuật phức tạp.
Bên cạnh đầu tư dài hạn, Nhậm Chính Phi thường cảnh báo nguy cơ tự mãn khi doanh nghiệp đạt thành công. Theo ông, lợi thế công nghệ có thể mất đi nếu doanh nghiệp chậm đổi mới hoặc đánh giá thấp đối thủ. Tinh thần cảnh giác, kỷ luật và học hỏi liên tục vì thế trở thành những nguyên tắc quan trọng trong văn hóa quản trị của Huawei.
Đối mặt sức ép công nghệ, đặt năng lực doanh nghiệp lên trên lợi ích gia đình
Năm 2019, Huawei bị Mỹ đưa vào Danh sách Thực thể (Entity List), gây hạn chế trong việc tiếp cận nhiều công nghệ và sản phẩm từ các doanh nghiệp Mỹ. Các biện pháp này tạo sức ép đối với khả năng tiếp cận chip tiên tiến và dịch vụ di động của Google, đặt hoạt động kinh doanh của tập đoàn trước nhiều thách thức.
Trong bối cảnh đó, Nhậm Chính Phi ví Huawei như “Một chiếc máy bay bị bắn thủng lỗ chỗ nhưng vẫn tiếp tục bay”, thể hiện quyết tâm duy trì hoạt động và điều chỉnh chiến lược trước sức ép bên ngoài.
Huawei sau đó đẩy mạnh phát triển hệ điều hành HarmonyOS, chip trong nước và mở rộng sang điện toán đám mây, AI, năng lượng số cùng các giải pháp dành cho xe thông minh. Những bước đi này giúp tập đoàn tìm kiếm động lực tăng trưởng mới và giảm phụ thuộc vào một số công nghệ bên ngoài.
Tuy nhiên, tự chủ công nghệ vẫn là quá trình dài, đặc biệt trong lĩnh vực chip tiên tiến và thiết bị bán dẫn. Việc phát triển sản phẩm thay thế không đồng nghĩa doanh nghiệp có thể nhanh chóng tái tạo toàn bộ hệ sinh thái công nghệ được hình thành qua nhiều năm hợp tác quốc tế.
Dù thường được xem là biểu tượng công nghệ của Trung Quốc, Nhậm Chính Phi không ủng hộ việc biến cạnh tranh công nghệ thành đối đầu dân tộc. Ông từng nói: “Đừng kích động chủ nghĩa dân tộc”, đồng thời nhấn mạnh Huawei vẫn cần học hỏi từ các doanh nghiệp Mỹ và coi hợp tác quốc tế là động lực thúc đẩy đổi mới.
Quan điểm này cho thấy cách tiếp cận thực dụng của ông: tự chủ không có nghĩa là tách biệt hoàn toàn khỏi bên ngoài, mà là nâng cao năng lực làm chủ những công nghệ cần thiết trong khi vẫn duy trì việc học hỏi và hợp tác khi có điều kiện.
Trong quản trị doanh nghiệp, Nhậm Chính Phi cũng khẳng định Huawei không phải doanh nghiệp gia đình và người kế nhiệm cần được lựa chọn dựa trên năng lực, thay vì quan hệ huyết thống. Con gái ông, Mạnh Vãn Chu, hiện giữ các vị trí lãnh đạo quan trọng tại tập đoàn, gồm Phó Chủ tịch HĐQT, Chủ tịch luân phiên và Giám đốc tài chính (CFO) theo tư liệu. Tuy nhiên, việc bà tham gia ban lãnh đạo không đồng nghĩa với quyền kế nhiệm mặc định.
Huawei còn có mô hình sở hữu đặc biệt, trong đó phần lớn cổ phần thuộc chương trình sở hữu của nhân viên, gắn lợi ích của người lao động với hoạt động kinh doanh của tập đoàn.
Sau nhiều thập kỷ, Huawei đã chuyển mình từ doanh nghiệp phân phối thiết bị viễn thông thành tập đoàn hoạt động trong nhiều lĩnh vực công nghệ chiến lược. Dù tiếp tục chịu sức ép địa chính trị và những hạn chế về công nghệ, doanh nghiệp vẫn duy trì đầu tư cho nghiên cứu và đào tạo nhân lực.
Di sản của Nhậm Chính Phi không chỉ nằm ở quy mô Huawei, mà còn ở chiến lược phát triển dựa trên năng lực kỹ thuật, đầu tư dài hạn và yêu cầu không ngừng đổi mới. Trường hợp Huawei cho thấy áp lực bên ngoài có thể thúc đẩy doanh nghiệp tìm kiếm giải pháp thay thế, nhưng khả năng tự chủ thực chất vẫn đòi hỏi thời gian, nguồn lực và quá trình tích lũy kiến thức bền bỉ.
